Fyra dimensioner till att skapa engagemang | No Common People

Fyra dimensioner till att skapa engagemang

3 juni 2020 Av NCP AB

Fyra dimensioner till att skapa engagemang

Inledning

För många år sedan fick jag en uppgift vid ett ledningsmöte för ett affärsområde i en stor koncern.

- ”Magnus kan inte du sätta ihop en presentation kring hur vi får våra medarbetare mer engagerade”.

Bakgrunden till frågan var nog mer att jag var sist anställd och de övriga i ledningsgruppen kände varandra väl liksom att chefen även kända alla väl. När grupparbeten var fördelade hade alla utom undertecknad en uppgift. Min chef tittade på mig och ”hittade på” en uppgift till den nye medlemmen i ledningsgruppen. Jag antog utmaningen och började fundera på hur en sådan presentation skulle se ut. Min första fråga blev: för vem ska denna presentation vara för? Vilket resultat vill man ha efter genomförd presentation?  Svaret var mycket svävande och blev: ”Ja, det vore bra om vi hittade någon modell för hur vi kan få våra medarbetare lite mer engagerade i sitt dagliga arbete”.

Min första fundering var, varför är man inte engagerad? Jag är ju engagerad, varför är inte alla andra lika engagerade?

Svaret var relativt enkelt, engagemang kommer inifrån sig själv och är inte något som kan beordras fram.

Min presentation som jag framförde kommer nog ingen ihåg, knappt jag själv heller, men jag fortsatte att fundera över varför jag ens fick frågan, vi var en koncern om 37 000 anställda, kända för att vara lagom engagerade.

Efter genomförd ledningskonferens kunde jag inte släppa frågan. Hur får vi våra medarbetare att bli än mer engagerade? Efter några intervjuer med medarbetare och ledare insåg jag att vissa grundförutsättningar för att kunna skapa ett inre engagemang saknades i vår organisation. Orsaken till att många av våra medarbetare saknade ett starkt engagemang var bristen på delaktighet vilket bottnade i 4 tydliga brister:

  • Dåligt informerad om vad som händer/ska hända
  • Brist avseende i personlig och adekvat kompetens (många hade en gammal kunskap som inte var tillräckligt bra)
  • Ingen vetskap om vilket egenvärde man har (dålig uppföljning på team- och personnivå)
  • Stark känsla att man inte kan påverka sin arbetssituation

Jag började studera dessa fyra komponenter noggrant och fann att med relativt små medel skulle man kunna öka medarbetarnas engagemang betydligt.

Jag utformade en modell som jag kallar "De fyra dimensionerna till engagemang" och har sedan dess använt denna modell i många olika organisationer och kan idag säga att den fungerar väl.

Grunder

Grunden för hur denna modell fungerar är att den utgår från individen, JAG. Den bygger på vad som gör att en individ blir engagerad. Modellen bygger på fyra grundpelare:

  • Jag har den information Jag behöver
  • Jag har den kompetens Jag behöver
  • Jag vet hur duktig Jag är
  • Jag kan påverka

Om jag som ledare kan skapa förutsättningar för mina medarbetare att ha relevant information, säkerställa att de får rätt kompetens, att jag mäter deras prestationer, ger konstruktiv återkoppling samt att jag ger möjlighet till att påverka kommer de flesta att vara engagerade i sitt arbete.

Hur gör man?

Engagemang betyder; förbindelse, anställning, rörelse med klingor i fäktning.  Detta innebär att det handlar om rörelse, att det ska hända något, att man har en positiv rörelse inom företaget/organisationen.

Engagemang är inte något som kan beordras utan är en känsla som kommer inifrån respektive individ. Det är en känsla som skapas utifrån den verklighet man befinner sig i. Engagemang gäller alla.

Information

Att ge rätt information är bland det svåraste som finns. Och informationskravet från organisationen är många gånger outtömligt, det är oftast för lite och eller fel information som ges. Min erfarenhet är att ju mer information man ger ju mer vill organisationen ha. Mot bakgrund av detta är det viktigt att man tydligt anger vilken typ av information som man kommer att sprida samt hur ofta och hur mycket. Viktigt är att tänka på tre saker då man informerar internt:

Personlig

Informationen ska vara så personlig som möjligt. Du som avsändare bör försöka att leverera din information så att det känns att den kommer från dig. Referera inte bara till genomförda möten, tagna beslut och liknande. Risken är att man inte uppfattar att informationen kommer från dig utan du ses som en budbärare åt andra.

Naturligtvis ska du informera om tagna beslut och andra saker som berör men gör det på ett personligt sätt. Försök att i anslutning till ett taget beslut ange ”detta innebär för oss att vi ska...”

Tillgänglig

Information måste vara tillgänglig för alla och på ett enkelt sätt. Betänk att kanske inte alla har tillgång till mejl varje dag, att personalen på lagret kanske inte läser mejl från ledningen. Säkerställ att informationen går fram till ALLA, det är avsändarens ansvar att mottagarna kan ta emot.

Tydlig

Var tydlig i din kommunikation. Om det är negativ information som skall delges, trassla inte in den utan var tydlig. Tala till alla, ibland är man ansvarig för olika typer av personal, högutbildade och mindre högutbildade. Använd ett språk som du känner dig bekväm med samt försök att hitta ett uttryckssätt som passar så många som möjligt.

Informera om saker och ting som är lite utanför ert eget ansvarsområde, omvärld, händelser mm.  Det skapar en känsla av att vara del i något större än den egna avdelningen.

Kompetens

Ansvaret för medarbetarnas kompetensutveckling anser jag ligga hos envar anställd. Dock har man som ledare ansvar för att ge förutsättningar för medarbetare att kompetensutveckla sig. Om medarbetarna har den informations de behöver kommer de att veta om verksamhetsförändringar och vilka konsekvenser det eventuellt kan få för dem själva. Dom kan själva kan komma till insikt att de eventuellt behöver kompletteringsutbilda sig. Viktigt är dock att ni i er verksamhet har ett klimat där alla vet att det är ok att meddela att man har ett kompetensutvecklingsbehov.

Jag vet hur duktig jag är

Många företag och organisationer har utvecklingssamtal 1-2 gånger per år. Detta är inte verktyget för att en medarbetare ska känna och eller veta sitt värde. För detta krävs andra verktyg helst på veckobasis. I många verksamheter säger man att det är svårt att veta om man har gjort ett bra eller extremt bra arbete, målen för medarbetare är otydliga, svåra att förstå och eller helt obefintliga. Det finns många modeller för hur man sätter mål men följ den enkla grundregeln att om den som gör arbetet inte kan få ett kvitto på att det arbete som hen har utfört har ett värde är modellen värdelös.

De flesta vill kunna känna om den gångna veckan har varit bra, som vanligt eller mindre bra. Man måste inte mäta med tre decimaler. Mycket bra, bra, godkänt, mindre bra fungerar utmärkt.

Ett enkelt sätt är att genomföra korta fredagsmöten där man tillsammans går igenom veckan, vad har varit bra, vad har varit mindre bra. Informera om vad som händer nästa vecka o.s.v. Feedback på individnivå är bra och bör genomföras en gång i månaden och behöver inte vara komplicerad. Ibland räcker det med en kommentar som visar att du ser att kollegan gjort ett bra jobb.

Jag kan påverka

Förutsättningarna för att man ska kunna påverka sin vardag och eller andra skeenden i en organisation bygger på att man som individ har en position, behöver inte vara heraldisk, som gör att andra lyssnar och tar till sig de idéer som jag framför.

Grunden för att jag ska kunna påverka är att jag har rätt information, rätt kompetens och att jag är säker i mig själv (vet mitt värde), om jag har detta har jag möjlighet att påverka.

Som ledare kan man skapa forum där medarbetare kan vara delaktig och få möjlighet att påverka sin arbetssituation. Som ledare måste man dock vara tydlig med vad målet med verksamheten är och vart vi är på väg, om man är tydlig i detta finns det goda möjligheter att medarbetarna aktivt bidrager till att finna smarta lösningar för att nå målen.

Vid förändringar är det oerhört viktigt att involvera medarbetare i förändringsarbetet så att de ej bara blir offer för förändringarna, då går engagemanget kraftfullt ned.

Sammanfattning

Denna text är bara en sammanfattning av vad jag anser krävs för att skapa engagemang hos medarbetare. Det är min fulla övertygelse om att denna modell fungerar, den är enkel och kräver inga större investeringar. Den tid du som ledare investerar är en mycket god investering där du får tillbaka mycket mer än vad du sätter in.

Det finns som alltid fallgropar men med en bra förstudie finns det goda möjligheter att ändra både attityder och beteenden hos era medarbetare.

Behöver du stöd för din organisation, tveka inte att kontakta NCP, vi kan hjälpa er att komma igång.

Fyll i namn, e-post samt ditt meddelande och skicka sedan formuläret så kontaktar vi dig inom kort.

Söker du konsult?

Läs mer och anlita våra kompetenta konsulter!

Förändringsledare • Interim Managers • Projektledare • Specialister inom Stordator och Mainframe

Läs om våra konsulter »